Dit is het vierde artikel van een vierdelige serie over wendbaarheid. Als organisatie wil je wendbaar worden én blijven. In het eerste en tweede niveau van ons wendbaarheidsmodel beschreven we hoe je hiervoor de juiste veranderomgeving kunt creëren en hoe je continu de juiste keuzes voor verandering kunt maken. In het derde niveau beschrijven we hoe je individuele verandertrajecten succesvol kunt realiseren.
Het succesvol doorvoeren van veranderingen blijkt in de praktijk lastig te zijn. Te vaak leveren verandertrajecten niet de beoogde resultaten of effecten op. Ook blijken de kosten, doorlooptijd en het benodigde aantal mensuren veel groter te zijn dan bij aanvang was gedacht. Hiervoor zijn talloze redenen. Een van de belangrijkste redenen hiervoor is een matige voorbereiding.
Een goede voorbereiding begint met een goed inzicht in het op te lossen verandervraagstuk. Als we namelijk weten wat de belangrijkste kenmerken van het verandervraagstuk zijn, kunnen we de meest geschikte veranderaanpak bepalen en daarmee de slagingskans van het traject vergroten.
Wat bepaalt een verandervraagstuk?
Een verandervraagstuk wordt in onze ogen primair bepaald door twee onderdelen:
- De veranderambitie die we willen realiseren.
- De veranderomgeving waarin we deze ambitie willen realiseren.
De veranderambitie gaat over de ‘waarom’- en ‘wat’-vraag achter de beoogde verandering. Wat willen we om welke redenen bereiken?
De veranderomgeving is de organisatorische context waarin we de beoogde verandering willen gaan doorvoeren. Zo kan de ambitie om klantgerichter te gaan werken er heel anders uitzien wanneer je deze wilt realiseren in een profit organisatie dan wanneer je deze wilt realiseren in een organisatie uit de publieke sector.
Klik op visual om PDF van het Veranderdiagnose raamwerk te downloaden
Veranderaspectenmodel
De ambitie en de omgeving waarin we de beoogde verandering willen gaan doorvoeren, bepalen dus de belangrijkste aspecten van het verandervraagstuk. Op basis hiervan hebben wij ons veranderaspectenmodel ontwikkeld waarbij we kijken naar acht belangrijke aspecten:
- Veranderbreedte: De organisatorische reikwijdte of scope van het verandervraagstuk: waarop heeft de verandering betrekking? Is dat op één afdeling, op de hele organisatie of zelfs op een hele keten van organisaties?
- Veranderdiepte: Hoe groot is de impact van de verandering? Wordt bijvoorbeeld alleen een ICT-systeem vervangen of moeten ook competenties van medewerkers en zelfs de cultuur aangepast worden?
- Concreetheid van de ambitie: In welke mate is duidelijk wat de ambitie inhoudt, wat er voor wie gaat veranderen en wat er nodig is om de ambitie te kunnen realiseren?
- Bekendheid met het verandervraagstuk: In hoeverre heeft de organisatie al kennis en ervaring opgedaan met vergelijkbare verandervraagstukken?
- Verandervermogen: Hoe groot is het vermogen van de organisatie om veranderingen succesvol door te voeren?
- Veranderbereidheid: In hoeverre zijn belanghebbenden bereid hun gedrag, competenties en/ of werkwijze te veranderen? Zien ze het nut ervan in?
- Veranderurgentie: Hoe belangrijk en urgent is de beoogde verandering voor de organisatie, maar ook voor de individuele belanghebbenden binnen de organisatie?
- Mate van consensus: In welke mate is er onder belanghebbenden overeenstemming over de aanleiding, het op te lossen vraagstuk, de te realiseren oplossing, de veranderaanpak en de urgentie om dit vraagstuk op te lossen?
Klik op visual om PDF van het Veranderaspecten model te downloaden
De mate van consensus
We gaan even dieper in op dit laatste aspect; de mate van consensus. Het is van belang dat er bij de belangrijkste belanghebbenden overeenstemming komt over:
- De reden van de geplande verandering: 'Waarom moeten we deze verandering doorvoeren?’
- De beoogde veranderdoelstellingen en -resultaten: 'Wat willen we bereiken met deze verandering?’
- De veranderaanpak: ‘Welke route gaan we volgen om onze veranderdoelen te bereiken?’
- De veranderurgentie: ‘Hoeveel belang, aandacht en prioriteit moet de beoogde verandering krijgen?’
Onze ervaring is dat de mate van consensus sterk de slagingskans van het verandertraject bepaalt. Is er nog weinig overeenstemming? Dan is het verstandig om niet gelijk te starten met het verandertraject, maar eerst enkele sessies te organiseren om de consensus te vergroten. Want een gebrek hieraan leidt doorgaans tot grote conflicten tijdens de uitvoering van het verandertraject. Dat zorgt vaak voor vertragingen, budgetoverschrijdingen, energieverlies en zelfs het stopzetten van het traject.
Bepalen van de veranderaanpak
Nu we een goed inzicht hebben in de belangrijkste kenmerken van het verandervraagstuk, kunnen we de meest geschikte veranderaanpak gaan kiezen. In onderstaande figuur hebben we een vereenvoudigde beslisboom weergegeven om tot de contouren van de meest geschikte veranderaanpak te komen.
Vraag jezelf af of het vraagstuk urgent of levensbedreigend is. Is het antwoord ‘ja’? Dan ga je over op een crisismanagementbenadering. De uitbraak van de coronapandemie is daar een goed voorbeeld van. Als dat niet het geval is, bepaal dan wat de mate van bekendheid met het vraagstuk is en de overeenstemming hierover is. Die mate bepaalt of je een ‘best practice’ benadering kunt toepassen, je moet gaan voor een expertbenadering of dat je het beste een proefondervindelijke aanpak kunt kiezen. Op basis van de gekozen veranderaanpak kun je vervolgens ook bepalen hoe betrouwbaar je plannen kunt maken en inschattingen kunt doen ten aanzien van de te verwachten resultaten, doorlooptijd, de kosten en de benodigde resources.
Klik op visual om PDF van de Beslisboom 'bepaling contouren veranderaanpak' te downloaden
Zoals je kunt zien, is deze beslisboom alleen gebaseerd op de veranderaspecten ‘urgentie’, ‘bekendheid’ en ‘consensus’. Om tot een volledig passende veranderaanpak te komen, moet je dus ook de andere vijf aspecten meenemen. In de praktijk levert deze vertaalslag vaak een aantal geschikte veranderaanpakken op waaruit je kunt kiezen. Welke veranderaanpak je uiteindelijk kiest, bepaal je wat ons betreft in een gezamenlijke sessie met vertegenwoordigers uit de belangrijkste belangengroepen.
Een goed begin is het halve werk
Door bewust te kiezen voor de meest geschikte veranderaanpak vergroten we de slagingskans van het verandertraject significant. Voor het uiteindelijk managen van het verandertraject bestaan er allerlei beproefde methodes en technieken. Afhankelijk van je organisatie en de gekozen veranderaanpak kun je hierin een goede keuze maken. Ga je bijvoorbeeld een proefondervindelijke benadering toepassen dan kan je ‘agile werken’ overwegen.
Welke aanpak je ook kiest, wij denken dat je in ieder traject voldoende evaluatiemomenten moet inbouwen waarin je tussentijds bepaalt of er aanpassingen in de aanpak en organisatie van het verandertraject nodig zijn.
Een wendbare organisatie
Zo. Nu hebben we ook het derde wendbaarheidsniveau afgerond. Op elk niveau van het wendbaarheidsmodel kan je nu stappen zetten. Werken aan de wendbaarheid van jouw organisatie is een continu proces waarbij leren en continu verbeteren centraal staan. Het vereist veel discipline en aandacht maar zorgt er wel voor dat jouw organisatie in staat wordt én blijft om zich op tijd aan te passen aan de steeds sneller en complexer wordende wereld waarin zij opereert.
Hulp nodig?
Dit was de laatste blog van de vierdelige serie over wendbaarheid. Als organisatie weet je nu hoe je wendbaarder kunt zijn én kun blijven! Hulp nodig? Bij Novius helpen we je hier graag mee. We kijken altijd door drie brillen: veranderkundig, inhoudelijk en beheersmatig. Zo kunnen we ieder vraagstuk en iedere organisatie navigeren door uitdagende ontwikkelingen en samen duurzaam succes bereiken. Benieuwd wat we voor jou kunnen betekenen? Download het e-book! Veel succes met het vergroten van de wendbaarheid van jouw organisatie!
Download hier het e-book Transitiemanagement
Wil je deel 1 nog eens teruglezen? Klik dan hier >>>
Wil je deel 2 nog eens teruglezen? Klik dan hier >>>
Wil je deel 3 nog eens teruglezen? Klik dan hier >>>
Dit artikel is geschreven door:
Ervaren verandermanager in het opzetten en leiden van grootschalige verandertrajecten en portfolio's binnen complexe organisaties. Gericht op het daadwerkelijk doorvoeren en borgen van de beoogde veranderingen met gebruik van een integrale veranderbenadering. Speciale focus op het vergroten van de wendbaarheid en schaalbaarheid van organisaties en de persoonlijke ontwikkeling en groei van haar medewerkers.
