Dit is het tweede artikel van een vierdelige serie over wendbaarheid. De wereld verandert continu. Het vermogen van een organisatie om zich hier steeds op aan te passen is van groot belang om succesvol te zijn én te blijven. We noemen dit wendbaarheid. Dat lukt als een organisatie continu op drie niveaus aan haar wendbaarheid werkt. We beginnen bij het eerste niveau van ons wendbaarheidsmodel: de overall wendbaarheid.
Hoe moet ik mijn organisatie inrichten zodat we de juiste veranderingen continu op de juiste manier doorvoeren? Deze vraag staat hierin centraal. Het gaat dan over het creëren van de juiste veranderomgeving. Dat doe je door vooral te kijken naar de menselijke kant van je organisatie; de cultuur en je medewerkers. Want die bepalen in sterke mate het succes en de wendbaarheid van je organisatie.
Model ‘The smell of the place’
Het eerste kenmerk voor het creëren van de juiste context is een werkomgeving waar medewerkers zich thuis voelen. De Indiase professor Sumantra Ghoshal beschrijft in zijn model ‘The smell of the place’ twee contrasterende culturen om dit te verduidelijken. De ene cultuur geeft een beklemmend gevoel, zoals hij zelf krijgt in de zomer in Calcutta, een miljoenenstad in India. Een cultuur waarin controle, beperkingen en wantrouwen overheersen. De andere cultuur geeft juist het gevoel van inspiratie, steun, vrijheid en vertrouwen. Zoals hij krijgt in de bossen van Fontainebleau in de lente. Om verandering te realiseren moet er een cultuur heersen waar medewerkers zich geïnspireerd en gemotiveerd voelen.
Cultuurkenmerken
Zo’n geïnspireerde en gemotiveerde cultuur creëer je door te sturen op drie cultuurkenmerken:
1. Cognitieve diversiteit
De diversiteit en inclusiviteit van het medewerkersbestand zorgt ervoor dat er met verschillende brillen naar de wereld wordt gekeken. Als wendbare organisatie wil je juist zoveel mogelijk brillen in huis hebben. Een goede mix van verschillende achtergronden, mannen en vrouwen en jong en oud is cruciaal.
2. Psychologische veiligheid
Er heerst psychologische veiligheid waarbij fouten gemaakt mogen worden. Medewerkers worden beloond voor het uiten van ideeën, vragen en fouten. Ze tonen initiatief en nemen risico’s.
3. Motivatie en verantwoordelijkheid
Medewerkers zijn gemotiveerd en zijn verantwoordelijk voor hun handelingen en resultaten. Ze worden op een positieve manier aangesproken op hun motivatie en werk.
Model ‘The fearless organization’
Professor Emy Edmonson zet in haar model de mate waarin sprake is van psychologische veiligheid af tegen de mate waarin medewerkers gemotiveerd zijn en uitgedaagd worden. De learning zone is hierin de ideale situatie:een plek waar psychologische veiligheid heerst en medewerkers op een positieve manier worden aangesproken op hun gedrag en worden uitgedaagd. In zo’n omgeving leren medewerkers het meest en zijn ze het meest effectief.
Binden en boeien
Om een wendbare organisatie te worden en te blijven is het belangrijk om de juiste mensen en talent aan je te binden en deze ook te behouden. Dat zijn mensen die willen bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelen. En dezelfde waarde en overtuigingen delen. Tegelijkertijd kijkt ook iedere medewerker zelf in welke mate de organisatie bijdraagt aan de realisatie van de eigen persoonlijke doelstellingen. ‘How will the ME feed the WE and how will the WE feed the ME?’ Zo ontstaat er een positieve interactie tussen de medewerker en de organisatie.
Daarbij gaat het om de juiste combinatie tussen skillset, heartset en mindset. Vaak wordt er sterk gefocust op de skillset, op de kennis en vaardigheden van iemand. Maar het verbinden van medewerkers met de juiste heartset en mindset is minstens zo belangrijk. Het gaat dan om de intrinsieke motivatie om bij een organisatie te werken met dezelfde waarden en doelstellingen. En om de juiste ‘can do’ mentaliteit en te durven. Die bepalen de wijze waarop iemand handelt en wel of niet leert. En aangezien wendbare organisaties steeds bezig zijn met het inspelen op een sneller veranderende omgeving is het vermogen om te leren van groot belang. Dat zorgt er dan ook weer voor dat ze geboeid blijven.
‘Waves of change’ model
Last but not least gaat het bij het creëren van de juiste veranderomgeving om een goede vormgeving van de change & run processen, oftewel: Hoe verbouwen we continu succesvol onze winkel terwijl we wel 'open blijven' voor onze klanten?
Binnen Adviesgroep Novius hebben we hiervoor het zogenaamde Waves of Change model ontwikkeld.
In het model zie je alle processen die je nodig hebt om de juiste veranderingen op de juiste manier door te voeren: sense, try, realise, scale en run. Deze processen vinden continu plaats en beïnvloeden elkaar. Vandaar dat we ze gevisualiseerd hebben in de vorm van een dubbele lemniscaat.
Veranderingen doorvoeren begint bij de processen Sense and Try: het scannen van relevante ontwikkelingen en deze vervolgens beproeven. Onbevooroordeeld scannen en observeren van alle mogelijke trends en ontwikkelingen is essentieel om op tijd mee te kunnen bewegen in de snel veranderende wereld. Kenmerkend voor deze processen is dat er nog veel onzekerheid en onduidelijkheid is. Dit vraagt om medewerkers die daar energie van krijgen en goed mee kunnen omgaan. Het zijn hele andere type medewerkers dan die werkzaam zijn in de scale en run processen. Bij Scale and Run gaat het namelijk om werken binnen structuren en werkwijzen waarin er weinig onzekerheid en vrijheid van handelen is. Veel traditionele organisaties hebben medewerkers die goed zijn in de scale en runprocessen en daar ook in werkzaam zijn. Het is in onze ogen dan ook noodzakelijk om een groter percentage medewerkers in het linker gedeelte van de lemniscaat in te zetten dan vaak in organisaties nu het geval is.
De verdeling van medewerkers over deze processen kan per branche sterk verschillen. Want de ene branche is dynamischer dan de andere branche. Het is belangrijk om de juiste balans te organiseren, bijvoorbeeld in aparte afdelingen of onderdelen. Zo kun je Sense and Try apart organiseren volgens het zogenaamde ‘garage idee’, waar een klein groepje aan een idee werkt, gescheiden van de moederorganisatie. Zo heeft bijvoorbeeld Aegon de online bank Knab ontwikkeld. Dit onderdeel is los ontwikkeld, gescheiden van Aegon. Is een veranderidiee succesvol beproefd? Dan ga je naar Realise, waar de beoogde verandering daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Zodra de verandering is gerealiseerd ga je deze daadwerklijk doorvoeren in de organisatie en zelfs opschalen (Scale). Hierna is de verandering daadwerkelijk doorgevoerd in de reguliere werkzaamheden van de organisatie (Run). In de volgende artikelen gaan we verder in op de processen realise, scale en run.
Een blijvende zoektocht
Er bestaat geen blauwdruk voor het creëren van de juiste veranderomgeving. Het is een blijvende zoektocht naar de juiste manier waarop organisaties en medewerkers leren, communiceren en (samen)werken. Met de juiste mensen, juiste interacties en de run & change in balans. Hierdoor kijk je als organisatie op verschillende manieren naar ontwikkelingen in de wereld. En vertaal je deze naar veranderingen die nodig zijn binnen jouw organisatie. Maar hoe realiseer je die veranderingen? Dat lees je in het volgende artikel!
Benieuwd naar meer? Download ons e-book!
Wil je deel 1 nog eens teruglezen? Klik dan hier >>>
Dit artikel is geschreven door:
Ervaren verandermanager in het opzetten en leiden van grootschalige verandertrajecten en portfolio's binnen complexe organisaties. Gericht op het daadwerkelijk doorvoeren en borgen van de beoogde veranderingen met gebruik van een integrale veranderbenadering. Speciale focus op het vergroten van de wendbaarheid en schaalbaarheid van organisaties en de persoonlijke ontwikkeling en groei van haar medewerkers.
