Dit is een eerste blog van een vierdelige serie over wendbaarheid. Ontdek in deze blog waarom het vermogen om succesvol te veranderen een sleutelrol speelt in het bereiken van duurzaam succes en hoe ons wendbaarheidsmodel organisaties kan helpen om flexibel en veerkrachtig te navigeren door uitdagende veranderingen.
‘Panta rhei’
Deze beroemde uitspraak is van de Griekse filosoof Heraclitus. Al rond 600 voor Christus merkte hij het op: ‘alles is continu in beweging’. Dat is opvallend. Want hij kwam tot die conclusie in een wereld die wij nu zouden omschrijven als rustig, statisch en overzichtelijk.
Deze uitspraak is nu relevanter en actueler dan ooit. Tegenwoordig is alles continu in beweging. De ontwikkelingen volgen elkaar in een rap tempo op. En de impact van deze ontwikkelingen is steeds groter. Dat doet een groot beroep op het aanpassingsvermogen van organisaties, in alle sectoren. Blijft een organisatie achter? En past het zich niet op tijd én op de juiste manier aan? Dan komt haar bestaansrecht in gevaar.
Afgenomen levensduur
Dat laten uitkomsten van verschillende onderzoeken (uitgevoerd door o.a. Innosight, Yale en Stratix groep) naar de ontwikkeling van de gemiddelde levensduur van een organisatie zien. Uit deze onderzoeken blijkt dat de gemiddelde levensduur van een organisatie 50 jaar geleden maar liefst 70 tot 80 jaar was. Vandaag ligt deze levensduur nog maar rond de 10 tot 15 jaar. De overlevingskansen van een organisatie nemen dus af. Organisaties zijn vaak niet in staat om zich op tijd aan te passen aan de trends en ontwikkelingen die spelen in hun omgeving.
Het trendmodel
Welke trends en ontwikkelingen spelen er? En hoe moeten we als organisatie hierop inspelen? Hiervoor maken we gebruik van het trendmodel. Het model bestaat uit vier kerntrends die invloed hebben op een organisatie.
Het trendmodel
Trend 1 - Toenemende dynamiek
De toenemende dynamiek is een trend waarin ontwikkelingen elkaar steeds sneller opvolgen. Een belangrijk voorbeeld zijn de ontwikkelingen op technologisch vlak. Het Industriële ontwikkelingsmodel laat zien dat deze technologische ontwikkelingsstadia elkaar steeds sneller opvolgen. We zien dat tussen de eerste twee stadia zo’n 120 jaar zat. Terwijl er tussen de laatste twee stadia nog maar 20 jaar zit. Vaak zijn deze ontwikkelingen ook tijdelijk en vluchtiger van aard. Een goed voorbeeld is de Coronapandemie. Deze kwam onverwacht en snel en had een enorme impact op alle organisaties. Maar lijkt nu weer verdwenen te zijn.
Trend 2 - Toenemende complexiteit
Organisaties krijgen steeds meer te maken met toenemende complexiteit. Zij moeten met meer elementen en aspecten rekening houden. En ook met meer verwevenheid en onderlinge relaties tussen die elementen en aspecten. Zo zorgde de globalisering van de maatschappij voor grotere en complexe supply chains. Dat leidde tot een explosieve toename van mondiale goederen- en dienstenbewegingen. Ook zorgt de toename van het internetgebruik, waaronder het gebruik van clouddiensten en social media, voor nieuwe vraagstukken op het gebied van cybersecurity en privacy.
Trend 3 - Toenemende onduidelijkheid
De derde trend is de toenemende onduidelijkheid. Organisaties krijgen te maken met ontwikkelingen die onduidelijk en onzeker zijn. Denk bijvoorbeeld aan de opkomst van artificiële intelligentie (AI). Welke rol gaat het spelen? En wat voor invloed heeft het op organisaties? En op individuele medewerkers? Ook zorgen verschillende geopolitieke ontwikkelingen voor onzekerheid en onduidelijkheid. Zo leidde de oorlog in Oekraïne tot een explosieve stijging in gasprijzen. Organisaties die sterk afhankelijk van gas zijn, waren hier niet op voorbereid en zijn failliet gegaan. Maar ook de opkomst van China en de polarisatie in veel (westerse) landen brengen onduidelijkheid en onzekerheid met zich mee.
Trend 4 - Toenemende prestatie-eisen
Tot slot zien we dat verschillende belangengroepen steeds meer eisen stellen aan organisaties. Consumenten willen bijvoorbeeld steeds meer ‘instant gratification’. Waar ze op iedere plaats en op ieder moment direct worden voorzien in hun behoeften. Denk aan de opkomst van flitsbezorgers. Maar ook de overheden en andere belangengroepen stellen steeds meer eisen over inclusiviteit, transparantie, uitstoot en vervuiling.
Op tijd inspelen
Het is niet zo dat iedere organisatie direct moet vrezen voor haar bestaan. Of op het randje van faillissement staat. Want veel organisaties staan er namelijk goed voor. Dat komt door hun leidende rol in hun branche. Maar vergis je niet. Er zijn vele voorbeelden van voormalige marktleiders die toch niet in staat waren om op tijd in te spelen op relevante ontwikkelingen. Waardoor ze nu niet meer bestaan. Denk aan de voormalige marktleiders Kodak, Nokia, V&D, Enron, Compaq, Pan Am en Arthur Andersen.
Achterblijven in trends
Ook in de automobielindustrie spelen er nu disruptieve ontwikkelingen. (Voormalige) marktleiders hebben het zwaar. Zo is bijvoorbeeld General Motors in 2009 al technisch failliet verklaard. Zij konden alleen een doorstart maken met de hulp van de Amerikaanse overheid. Ook de Duitse automobielindustrie miste de hele trend naar elektrisch rijden. En zal dit de komende jaren moeten inhalen. Aan de digitale ontwikkelingen past Duitsland zich ook moeilijk aan. De wifi-verbinding is in het hele land van slechte kwaliteit. En ook het pinnen met een Nederlandse pinpas is maar beperkt mogelijk.
Day after tomorrow model
Wendbaarheid heeft ook te maken met de focus en aandacht binnen een organisatie. We kunnen analyseren waar de focus van een organisatie op ligt met het ‘Day after tomorrow’ model . Dit model van Peter Hinssen laat zien hoe de aandacht en focus van veel organisaties is verdeeld. Veel organisaties zijn voornamelijk bezig met het draaiende houden van de dagelijkse operatie en dienstverlening. En het uitvoeren van achterstallig onderhoud en legacy opruimen. Deze focus ligt vooral op vandaag en het verleden. Dat vergroot het risico dat de organisatie belangrijke ontwikkelingen niet op tijd signaleert. En veranderingen daardoor niet op tijd doorvoert in haar dienstverlening en bedrijfsvoering. En dus achterblijft.
Day after tomorrow model – Peter Hinssen
Novius wendbaarheidsmodel
Om te kunnen overleven en relevant te blijven, is wendbaarheid dé succesfactor. Maar hoe moet een organisatie dan inspelen op al deze trends en ontwikkelingen? En wordt en blijft een organisatie wendbaar? Dat lukt als een organisatie continu op drie niveaus aan haar wendbaarheid werkt. Deze niveaus komen terug in ons wendbaarheidsmodel:
Novius wendbaarheidsmodel
Een raamwerk
Door dit artikel ben je meer te weten gekomen over ontwikkelingen, trends en wendbaarheid. Maar hoe blijf en word je wendbaar? Daar ga ik de komende weken dieper op in. In drie afzonderlijke artikelen bespreek ik de drie niveaus van het Novius wendbaarheidsmodel. In het eerstvolgende artikel leer je over het creëren van de juiste veranderomgeving. Hoe moet ik mijn organisatie inrichten zodat we de juiste veranderingen continu op de juiste manier doorvoeren? Het derde artikel zal gaan over het maken van de juiste combinatie aan veranderkeuzes in de juiste volgorde. In het laatste artikel zoom ik in op de vraag hoe je afzonderlijke verandertrajecten het beste kan besturen en uitvoeren.
Zo bieden we je een raamwerk om je organisatie wendbaar te maken en houden. En creëren we hier aandacht voor binnen iedere organisatie. Want dat is juist zo belangrijk!
Benieuwd naar meer? Download ons e-book!
Dit artikel is geschreven door:
Ervaren verandermanager in het opzetten en leiden van grootschalige verandertrajecten en portfolio's binnen complexe organisaties. Gericht op het daadwerkelijk doorvoeren en borgen van de beoogde veranderingen met gebruik van een integrale veranderbenadering. Speciale focus op het vergroten van de wendbaarheid en schaalbaarheid van organisaties en de persoonlijke ontwikkeling en groei van haar medewerkers.
