In onze vorige blog lieten we zien hoe ons raamwerk hulp biedt bij het inrichten van een procesgerichte organisatie. Op hoofdlijnen las je hoe wij dit raamwerk praktisch gebruiken in opdrachten. In deze laatste blog gaan we in op onze projectaanpak en de stappen die we zetten om het raamwerk bij onze klanten toe te passen.
Toepassen van het raamwerk
Ons raamwerk kan je op meerdere manieren toepassen. Zo kun je het raamwerk bijvoorbeeld van boven naar beneden doorlopen. In dat geval ga je op een gestructureerde manier aan de slag om je hele organisatie te veranderen in een procesgerichte organisatie. Hierbij stellen we een strategische visie, kaders en doelen op. Die vertalen we naar de juiste inrichting en ontwerpen op tactisch en operationeel niveau.
Een andere mogelijkheid is om vanuit een specifieke verandering de impact op de onderdelen op strategisch, tactisch en operationeel niveau te bepalen. Daarbij pas je alleen de relevante onderdelen aan die worden geraakt. Maar wat altijd centraal staat, is de samenhang tussen de verschillende niveaus. Iedere verandering moet bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie én moet daadwerkelijk realiseerbaar zijn in de operatie.
Beide routes leiden dan ook tot eenzelfde gestructureerde aanpak. Die aanpak is hieronder weergegeven:
Klik op visual om PDF te downloaden
Verkenning
Om een project te laten slagen, is een goede verkenning cruciaal. Een verandering of project begint immers altijd met het creëren van een gezamenlijk doel en het doorgronden van het probleem. In onze aanpak starten wij dan ook met een verkenning om in enkele weken een duidelijk beeld te krijgen. Zo bekijken we op welke wijze het project zal bijdragen aan de strategie van de organisatie, welke doelen behaald moeten worden en welk probleem daadwerkelijk opgelost dient te worden. Ook voeren we met behulp van ons raamwerk op hoofdlijnen een analyse van de organisatie uit. Zo kunnen we bepalen wat er al aanwezig is binnen de organisatie en waar er witte vlekken en grote uitdagingen liggen die we moeten oplossen. Ook helpt het bij het formuleren van een heldere scope en bij het bepalen welke onderdelen van ons raamwerk we moeten oppakken in de vervolgfases. Daarnaast ondersteunt het ons in het maken van keuzes. Deze hebben betrekking op de aanpak en de diepgang van analyses in de daaropvolgende fases.
Wanneer dit allemaal duidelijk is, kunnen we het projectplan en de business case opstellen. Inclusief een stakeholder mapping. In deze verkenningsfase maken we ook een eerste aanzet met het definiëren van uitgangspunten voor de gewenste situatie. Dat is in deze fase ook van belang. Zowel in de huidige situatie als de gewenste situatie kunnen we deze uitgangspunten verder aanscherpen op basis van nieuwe inzichten.
In de verkenningsfase kunnen we ook besluiten om het in kaart brengen van de huidige situatie over te slaan. In sommige situaties zijn de processen en informatiesystemen zo verouderd en inflexibel dat een digitale transformatie nodig is. Dat houdt in dat processen volledig ‘greenfield’ moeten worden ontworpen, inclusief de requirements aan de informatiesystemen. Daarom heeft het in deze gevallen weinig tot geen zin om de complete huidige situatie in kaart te brengen.
Huidige situatie
Bij de opstart van het project is het van belang dat we een goed beeld creëren van de huidige situatie, met betrekking tot de relevante onderdelen van het raamwerk. Dat kan per proces gebeuren. Maar het kan ook voor meerdere of zelfs alle processen tegelijk gebeuren. De dingen die goed gaan, moeten natuurlijk behouden blijven. De problemen willen we zo veel mogelijk oplossen. En de kansen moeten zo veel mogelijk worden benut. De huidige situatie ondersteunt ook bij het uitvoeren van een gap-analyse ten opzichte van de gewenste situatie om tot een veranderaanpak en planning te komen.
Het in kaart brengen van de huidige situatie leidt er meestal toe dat de eerste contouren van de gewenste situatie zichtbaar worden. Mensen zijn van nature gewend om in oplossingen te denken. Het in kaart brengen van de huidige situatie en de problemen, uitdagingen en kansen die zich daar voordoen, resulteert dan ook in het bedenken van oplossingen die toepasbaar zijn in de gewenste situatie. Hierdoor gaan de tweede en derde fase vaak naadloos in elkaar over.
Gewenste situatie
Bij het ontwerpen van de gewenste situatie, is het belangrijk om breed te kijken en alle belangrijke aspecten mee te nemen. Zoals de processen, de benodigde data en de technologie die alles zal ondersteunen. Dit doen we zowel vanuit het perspectief van de klant als de medewerker. En hierbij houden we rekening met de gedefinieerde uitgangspunten voor de gewenste situatie. Om ervoor te zorgen dat we alles goed borgen en implementeren, moeten ook de governance, de structuur van de organisatie, de manier van werken en eventueel de cultuur worden aangepast aan de gewenste situatie. In deze fase zetten we de gewenste situatie dan ook af tegen de huidige situatie. Met als doel een veranderaanpak en planning voor de realisatie- en implementatiefase te creëren. Ons raamwerk helpt dus in deze fase om per onderdeel de gewenste situatie in samenhang vorm te geven.
Realisatie
In de projecten die wij uitvoeren hechten wij veel belang aan het daadwerkelijk realiseren van de geïdentificeerde verbetermogelijkheden. Voor medewerkers is het namelijk zeer frustrerend om problemen bloot te leggen en vervolgens geen verbetering zien. Daarom is de stap van gewenste situatie naar het daadwerkelijk realiseren en implementeren van deze situatie dan ook cruciaal. Een groot aandachtspunt hierin is het gestructureerd en in samenhang voorbereiden van de veranderingen. Een verandering moet altijd volledig, correct en met de juiste connectie naar de bestaande situatie worden doorgevoerd.
Implementatie
In de implementatiefase implementeren en voeren we de voorbereide en ontworpen veranderingen daadwerkelijk uit binnen de organisatie. Om de nieuwe situatie goed te borgen is het vaak onvermijdelijk om zaken als governance, de benodigde rollen en competenties te blijven doorontwikkelen. Na de implementatie meten we of met de verandering de gewenste doelen zijn bereikt. Wanneer dat niet het geval is, moeten we gaan bijsturen. En wanneer dit wel het geval is, moeten we ervoor zorgen dat de verandering niet eenmalig is, maar dat we continu zoeken naar verdere optimalisatie van de situatie.
Uitvoering van de projectaanpak
De bovenstaande projectaanpak kunnen we op verschillende manieren uitvoeren. Zo hebben we bij een aantal klanten onze aanpak ‘big bang’ toegepast. Hierbij worden de huidige en gewenste situatie in één keer volledig in kaart gebracht en ontworpen. En daarna in één keer geïmplementeerd.
Bij andere klanten hebben we het project in logische en behapbare brokjes werk opgedeeld. Bijvoorbeeld per proces of afdelingen. Elk brokje werk wordt één voor één door de projectaanpak gehaald.
Welke werkwijze het beste bij jouw organisatie past,verschilt per situatie en project. De verkenningsfase helpt om hier een verstandige keuze in te maken.
Daarnaast zien we in de praktijk vaak dat een volledige proces transformatie een zeer grote, ingrijpende en kostbare opgave is. MT’s en directieleden zijn dan ook vaak terughoudend om zo’n groot project op te starten. Dat komt doordat ze niet altijd een goed beeld hebben van de toegevoegde waarde of besparing. Wij werken daarom ook met showcases om hierin beter en sneller inzicht te geven. In een showcase beperken we de scope waardoor we binnen een relatief korte periode een geheel proces volgens ons raamwerk structureren. Zo kunnen we bij bewezen succes ervoor kiezen om de procesorganisatie te veranderen via een ‘big bang’ aanpak of via behapbare brokjes werk.
Voorbeeldcasussen bij klanten
| Leasemaatschappij | Voedselindustrie | Maatschappelijke stichting | |
|---|---|---|---|
| Omschrijving | Het realiseren van een procesgerichte organisatie, inclusief het in kaart brengen van het proceslandschap, de inrichting van procesmanagement en procesrollen en de aansluiting op de IT-organisatie. | Het uitdenken, ontwerpen en realiseren van alle benodigde veranderingen om als organisatie klantgericht te werken. Dit omvat compleet nieuwe manieren van werken met een nieuw proceslandschap, nieuwe rollen en nieuwe IT-ondersteuning. | Het ontwikkelen en implementeren van een nieuwe en uniforme manier van werken en het begeleiden van de selectie en implementatie van een projectmanagement systeem. |
| Type verandering | Strategisch | Strategisch | Business |
| Fase | |||
| Verkenning | Duidelijk definiëren van het strategische vraagstuk en de gewenste oplossing | Bepalen richting en scope | Achterhalen business behoefte en organisatie readiness |
| Huidige situatie | Het in kaart brengen van huidige processen en identificeren van knelpunten | Overgeslagen vanwege te grote differentiatie en te lage volwassenheid | Het in kaart brengen van huidige processen en identificeren van knelpunten |
| Gewenste situatie | Verbeteren processen op basis van knelpunten | Greenfield ontwikkelen van processen, werkwijze en IT-ondersteuning | Ontwikkelen uniform proces en bepalen gewenste IT-ondersteuning |
| Realisatie | Start met showcase en vervolgens uitbreiden naar andere organisatieonderdelen | Het gefaseerd doorvoeren van de verandering in de hele organisatie | Big bang doorvoeren per afdeling |
| Implementatie | Nieuw procesmodel Nieuwe organisatiestructuur Nieuwe IT ondersteuning | Nieuw procesmodel Nieuwe werkwijze Nieuwe IT ondersteuning | Nieuw procesmodel Nieuwe werkwijze Nieuwe IT ondersteuning |
Een verandering in je organisatie en het goed inrichten van een procesorganisatie is niet makkelijk. Dat begrijpen we. Heb je vragen? Of wil je een keertje vrijblijvend sparren? Dan kun je altijd contact opnemen met ons! We gaan graag in gesprek met je.
Lees ook de overige blogs uit deze blogreeks:
Opleiding Business Process Management
We bieden ook opleiding en advies aan om je te helpen bij het inrichten van een procesgerichte organisatie en het verwerven van de benodigde competenties. Wil je meer weten?
