Deel 3 van 4 Het maken van de juiste keuzes voor verandering

Dit is het derde artikel van een vierdelige serie over wendbaarheid. Om een wendbare organisatie te worden en te blijven, moeten we actief zijn op drie niveaus. In het vorige artikel las je alles over het creëren van de juiste veranderomgeving. In dit artikel gaan we een stap verder: ‘hoe maken we de juiste keuzes voor verandering?’. Het doel is om de juiste veranderingen in de juiste volgorde en op de juiste manier door te voeren.

En dat betekent: continu de juiste keuzes maken! Dat klinkt logisch, maar is in de praktijk voor veel organisaties geen makkelijke opgave. Sterker nog, sommige organisaties komen nauwelijks toe aan het realiseren van hun ambities. Dat komt omdat de legacy-problematiek overheerst als gevolg van verkeerde beslissingen uit het verleden.

'Day after tomorrow' model

In het eerste artikel introduceerden we al het ‘Day After Tomorrow’ model. Dit model geeft goed weer dat veel organisaties dagelijks te veel tijd en aandacht moeten besteden aan het verleden en het heden. Hierdoor kunnen zij zich onvoldoende richten op het creëren van lange termijn waarde voor de organisatie.

Gebruik van wendbaarheid principes

Hoe kunnen we nu voorkomen dat we als organisatie in een dergelijke ongewenste situatie terechtkomen? Een belangrijke maatregel is het consequent en gedisciplineerd toepassen van een aantal fundamentele veranderprincipes. Ik wil twee belangrijke principes uitlichten:

Simpel en eenvoudig

Het eerste belangrijke wendbaarheid principe is:  ‘Houd alles zo simpel en eenvoudig mogelijk’.

Nu zal je misschien denken: ‘Wat een open deur: natuurlijk wil je dat’. Toch zie je dat veel organisaties niet in staat blijken dit principe consequent toe te passen in alle aspecten van haar bedrijfsvoering. Een van de bekendste ondernemers die dit principe als mantra hanteerde was Steve Jobs. Hij verwoordde het als volgt:

"Simplicity is the ultimate sophistication. It takes a lot of hard work to make something simple, to truly understand the underlying challenges and come up with elegant solutions. [...] It's not just minimalism or the absence of clutter. It involves digging through the depth of complexity. To be truly simple, you have to go really deep. [...] You have to deeply understand the essence of a product in order to be able to get rid of the parts that are not essential."

Zijn uitspraak had primair betrekking op het zo eenvoudig en intuïtief mogelijk maken van alle Apple producten. Maar dit principe past een wendbare organisatie toe in alle aspecten van haar bedrijfsvoering:

De wereld waarin organisaties opereren, wordt - zoals in het eerste artikel al aangegeven - steeds complexer en dynamischer. Het is daarom cruciaal om in je eigen organisatie de complexiteit te minimaliseren, zodat je steeds snel en gemakkelijk veranderingen kunt doorvoeren.

Lego bouwstenen-benadering

Een tweede wendbaarheid principe is: ‘Pas zoveel mogelijk een Lego bouwstenen-benadering toe’.

Ontwerp en richt je organisatie in met het gebruik van standaard bouwstenen. Dat zorgt ervoor dat je beter in staat bent om benodigde veranderingen alleen door te voeren in de bouwblokken die écht aangepast of vervangen moeten worden. Zo heb je zekerheid dat de bouwstenen die je aanpast of vervangt ook goed blijven functioneren met andere bouwstenen, waarbij standaard koppelingen aanwezig zijn.

Ook kan je met een bouwstenen-benadering gemakkelijker zaken op- of afschalen. Ikea is een organisatie die deze bouwstenen-benadering tot in het extreme doorvoert. Daaruit vloeien talloze voordelen op het gebied van herkenbaarheid, gebruiksvriendelijkheid, kostenreductie, kwaliteitsborging, leverbetrouwbaarheid, maar ook op het gebied van kennisopbouw en -borging.

Het ‘Waves of change’ model - ‘from thought to finish’

Het maken van de juiste keuzes voor verandering doen we niet alleen met gebruik van wendbaarheid principes. Ook een goed proces is hiervoor nodig.

In het vorige artikel hebben we al het Waves of Change model geïntroduceerd. Dit model laat het continue proces zien waarmee we veranderingen daadwerkelijk doorvoeren in een organisatie. Veranderingen beginnen in onze ogen met het scannen en observeren van relevante trends en ontwikkelingen: de zogenaamde ‘sense’ fase. In deze fase identificeren we continu vanuit diverse invalshoeken nieuwe trends en ontwikkelingen. Hieraan geven we vervolgens betekenis binnen onze eigen organisatie: zien we de ontwikkeling als een kans, een bedreiging of als niet relevant? We kunnen hierbij gebruikmaken van methoden zoals scenarioplanning, om diverse ontwikkelingen in samenhang gezamenlijk te doorleven en betekenis te geven. Deze fase levert uiteindelijk veranderideeën op, die mogelijk interessant zijn om door te voeren binnen de organisatie.

Portfolioproces

Deze veranderideeën vormen de start van het portfolioproces. Het portfolioproces omvat in ons Waves of Change model de fasen die oranje omkaderd zijn: try, realise en scale.

In de huidige wereld zijn er steeds meer veranderideeën waar we als organisatie nog weinig kennis en ervaring over hebben. Dit soort veranderideeën brengen we eerst naar de ‘try’ fase: hierin is er ruimte om met deze ideeën te experimenteren en ze te beproeven. Bijvoorbeeld door het bouwen van prototypes of het uitvoeren van zogenaamde ‘proof of concepts’. Het vergroten van kennis en inzicht en het continu leren, is een van de fundamentele kenmerken van een wendbare organisatie.

Als veranderideeën al voldoende duidelijk zijn, kan je meteen doorgaan naar de ‘realise’ fase waarin de beoogde verandering verder wordt uitgedacht, gerealiseerd en gereed wordt gemaakt voor ingebruikname. De volgende fase is de ‘scale’ fase, waarin de verandering verder kan worden uitgerold over bijvoorbeeld meerdere afdelingen of landen of verder kan worden opgeschaald in volume.

Uiteindelijk belandt iedere verandering in de ‘run’ fase waarin het onderdeel wordt van de dagelijkse operatie.

Per fase andere competenties

Wendbare organisaties onderkennen dat je voor iedere fase andere competenties en andere typen mensen nodig hebt. Aan de linkerkant van het Waves of Change model heb je medewerkers nodig die excelleren in ‘out of the box’ denken en creativiteit. Deze medewerkers houden van onzekerheid, onduidelijkheid en van zich nog ontvouwende innovaties. Aan de rechterkant van het model heb je juist medewerkers nodig die excelleren in het leveren van kwalitatief goede output op een efficiënte manier. Deze medewerkers gedijen bij veel duidelijkheid en bekendheid. In het middengedeelte van het model heb je vooral medewerkers nodig die in staat zijn conceptuele ideeën te vertalen naar concrete werkbare oplossingen. Zorgvuldig en gericht competentiemanagement is dan ook een cruciale succesfactor om de ‘waves of change’ succesvol te laten stromen door de organisatie.

Omgaan met schaarste

Wendbare organisaties onderkennen dat er altijd meer ambities dan middelen zijn om deze te realiseren. Daarom is het onvermijdelijk om continu keuzes te maken en prioriteiten te stellen op basis van actuele informatie en inzichten. Dit betekent dat er een continue afweging plaatsvindt, welke veranderingen moeten worden opgestart, versneld of (tijdelijk) moeten worden stopgezet. Dit prioriteringsspel vereist discipline en een besluitvormingsproces dat is gebaseerd is op transparante besliscriteria.

Iedereen betrokken

Het is hierbij cruciaal dat de belangrijkste belanghebbenden in de organisatie voldoende op één lijn zitten en bereid zijn beslissingsmacht te delen. Managers uit verschillende afdelingen en disciplines nemen in dit besluitvormingsproces gezamenlijk beslissingen en bewaken gezamenlijk de voortgang van alle verandertrajecten.

De juiste keuze

Hoe beter een organisatie haar veranderportfolio beheerst, hoe groter haar vermogen is om zich op tijd aan te passen aan de veranderende omgeving en de juiste keuzes te maken. Maar hoe realiseren we die veranderingen succesvol? Dat lees je in het laatste artikel!

Benieuwd naar meer? Download ons e-book!

Wil je deel 1 nog eens teruglezen? Klik dan hier >>>

Wil je deel 2 nog eens teruglezen? Klik dan hier >>>

Dit artikel is geschreven door: