Zomerblog No. 5 van 6 – Veranderruimte

Liever gepland, monovocaal veranderen of spontaan polyvocaal? Thijs Homan beschrijft 4 aanvliegroutes voor organisatieverandering in de praktijk.

Mijn inschatting zou zijn dat medewerkers over het algemeen zouden kiezen voor de aanvliegroute polyvocaal, dat wil zeggen rekening houdend met het feit dat binnen een organisatie meerdere beelden van de werkelijkheid bestaan. Het agile portfolio management is hier een voorbeeld van: “all ideas are welcome”. De ideeën worden in de portfolio Kanban beoordeeld. Floor Clijsen en ik hebben hier eerder het artikel ‘Safe my Portfolio over geschreven. Op de as gepland-spontaan zou ik een middenpositie kiezen. Bijna iedereen wil graag weten waar hij aan toe is. Het plannen van veranderactiviteiten geeft houvast en rust. Denk daarbij aan het organiseren van workshops, het uitnodigen van medewerkers en het toelichten van de doelen en de verwachtingen.

Management daarentegen kiest initieel vaak voor een monovocale, geplande aanvliegroute. Ik baseer dit op de vele klantopdrachten die wij de afgelopen jaren hebben uitgevoerd.

In onze aanpak zie ik hoe de monovocale en de polyvocale aanvliegroute bijeengebracht worden. Wij gebruiken het Novius Business Transformation Framework als gedachtegang om complexe veranderingen vorm te geven. De start van een verandering is vrijwel altijd gepland en monovocaal. Homan noemt deze strategie: ‘De eerste klap is een daalder waard’. Functies van deze strategie zijn het zodanig opschudden van de organisatie dat ruimte ontstaat voor nieuwe betekenissen door het geven van een luidruchtig signaal. Elementen van dit signaal zijn onder andere: het brengen van informatie waardoor medewerkers uit de comfortzone treden, het aantonen van de noodzaak en het geven van nieuwe richting.  Daarnaast wordt de veranderruimte gegeven die bestaat uit richting, kaders en begrenzingen.

Novius heeft de game Battle of Disruption ontwikkeld juist om een organisatie op een speelse manier wakker te schudden. Noodzaak en richting worden in verschillende workshops met het MT op hoofdlijnen uitgewerkt. Zonder noodzaak en richting lijkt het überhaupt zinloos om te spreken over verandering.

Van groot belang is dat de veranderruimte begrensd wordt door het opstellen van uitgangspunten voor de te leveren producten, diensten, de processen en de informatievoorziening. Zo worden de kaders gedefinieerd waarbinnen de architecturen (de ontwerpen) voor de toekomstige situatie kunnen ontstaan. Te veel flexibiliteit zal leiden tot ‘anything goes’ en ‘all ideas are welcome’. Te veel beperkingen zal leiden tot onnodige reductie van creativiteit. Op basis van de richting en de uitgangspunten kunnen in kleine teams de soll architecturen gemaakt worden. Door de gewenste situatie te vergelijken met de huidige status kunnen op alle bedrijfsaspecten de gaps bepaald worden die uiteindelijk de to do list en het portfolio bepalen.

In een eerste klap is hierdoor een samenhangend inzicht ontstaan van de manier waarop het MT en aan aantal expertwerkgroepen tegen de verandering aankijken. Voor complexe verandering geldt dat met name het vervolg op deze aanzet van groot belang is. De centrale vraag die beantwoordt moet worden is: hoe houd je de verandering duurzaam?

In onze aanpak is bij complexe veranderingen daarom aandacht voor zowel de systeemarchitectuur als de veranderarchitectuur. Onder het eerste versta ik het ontwerp van producten, diensten, processen, en informatiesystemen. Dit betreft de wat zakelijke kant van het ontwerp dat vaak in korte tijd in de vorm van blauwdrukken kan worden opgeleverd.

De veranderarchitectuur is de uitwerking van de aanvliegroute van de verandering. Centraal in deze architectuur is het ontwerp van wat Homan de verandermotor noemt. Van belang is na te denken hoe de organisatie ‘werkt’ en ‘verandert’, waar ligt het veranderpotentieel, welke subgemeenschappen kunnen in beweging gebracht worden, welke onderlinge relaties moeten worden gelegd? Belangrijk hierin zijn de factor tijd en dialoog. Door het voeren van de dialoog kan het initieel opgestelde zeer globale ontwerp worden bijgesteld of zelfs herontworpen op basis van andere en nieuwe beelden. Daarnaast wordt in de tijd duidelijk welke consequenties de verandering heeft voor de cultuur van de organisatie die bestaat uit overtuigingen en gedrag. Dit is een continu proces van divergeren en convergeren naar gemeenschappelijke beelden en succes.

Visueel kan dit als volgt worden weergegeven:

 

Systeemarchitectuur en veranderarchitectuur tezamen zullen in onderlinge dynamiek het succes van de verandering bepalen. Het management geeft de aanzet op basis van noodzaak (wake-up), richting en uitgangspunten en zoekt daarna zeer bewust de dialoog om de concrete uitwerking te verbeteren.

Carola Voogd, Senior Business Consultant bij Adviesgroep Novius

Voor meer informatie over genoemde onderwerpen of over Business Transformatie Planning kun je contact met mij opnemen via: cvoogd@novius.nl of via 06 51 89 65 74. Of anders via het secretariaat van Novius via: 0343 76 00 76.

Zomerblog No. 4 van 6 – Abstract
Zomerblog No. 6 van 6 – De veranderbelofte

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Fill out this field
Fill out this field
Geef een geldig e-mailadres op.
Je moet de voorwaarden accepteren voordat je het bericht kunt verzenden.

Menu