Blijf op koers met je ethisch kompas!

‘Professioneel,  passie, slagvaardig, respect voor onze klanten’

Een lijstje prachtige woorden, waar iedereen instemmend bij zal knikken. Ja, een mooi lijstje. Een bestaand lijstje ook, vastgesteld door een organisatie binnen de zorgverlening als zijnde hun kernwaarden. Dit zijn waarden die de gewenste mentaliteit, aard en het gedrag van de organisatie en haar medewerkers beschrijft. Het definieert waar de organisatie voor staat, wie ze wil zijn en waar ze in gelooft [1]. Het geeft de gewenste cultuur aan binnen een organisatie en fungeert derhalve als een soort ‘ethisch kompas’ voor de lange termijn.

Wanneer wij organisaties ondersteunen bij het vaststellen van een samenhangende project- en veranderportfolio om hun strategische ambitie te realiseren, door samen met hen een businesstransformatieplan (BTP) op te stellen, kijken we ook naar de kernwaarden. In verreweg de meeste organisaties zijn deze ook aanwezig. Soms zijn ze tot stand gekomen na een organisatiebreed cultuurveranderingstraject, soms zijn ze in 1 sessie bepaald door de directie en vervolgens ‘uitgerold’ over de organisatie.

Het lijstje met kernwaarden dat hierboven wordt aangegeven verschilt vaak niet veel van wat we bij andere organisatie aantreffen. Maar is het eigenlijk ook een goed lijstje? Ja en nee.

Ja, want niemand is tegen het (willen…) zijn van een professionele organisatie. Of van een passionele organisatie. Of van een slagvaardige organisatie. Of van een organisatie die respectvol met haar klanten omgaat. Tot zover gaat alles dus goed.

Maar er kan ook een aantal keer ‘nee’ gezegd worden tegen een dergelijk lijstje met kernwaarden. Ik noem er hier drie:

1. Een kernwoord dat als een zelfstandig woord is opgesteld, zonder verdere uitwerking, is volkomen betekenisloos.

Wat zegt een woord als ‘professioneel’ of ‘passie’ nu eigenlijk écht? En wat belangrijker is: wat verstaat de organisatie hier onder? Wat is de verwachting bij dit woord van haar medewerkers? Een medewerker kan hierbij ook denken dat hij/zij tot nu toe blijkbaar helemaal niet ‘professioneel’ of ‘passioneel’ bezig is geweest, en zich hier beledigd door voelen; een tegengesteld effect van wat de organisatie voor ogen had! Dus geef duidelijk aan wat je hier als organisatie mee bedoelt. Wat je verwacht van je medewerkers, hoe hun houding en gedrag zou moeten zijn, wat belangrijk is bij het uitvoeren van hun werk.

Een zorgverzekeraar kent de kernwaarden ‘Verantwoordelijk, Betekenisvol en Daadkrachtig’. Bij het opstellen van het BTP voor de divisie ICT&IPM, hebben wij met elkaar deze kernwaarden specifiek aangescherpt voor alle medewerkers van deze divisie. Onder ‘Verantwoordelijk’ verstaat ICT&IPM: ‘Betere IT is niet alleen ons doel. Het is ook onze verantwoordelijkheid. Als dienstverlener van IT-voorzieningen hebben we de opdracht om onze business partners de juiste toepassingen met de juiste functionaliteiten te leveren. Dat is meer dan een opdracht. Dat is een diepgevoelde verantwoordelijkheid’.

Wat dan verstaan wordt onder de ‘juiste toepassingen met de juiste functionaliteiten’ is vervolgens in het BTP uiteen gezet.

Naast dat ICT&IPM wil aangeven wat ze wél willen zijn, is misschien nog wel belangrijker dat ze aangeeft wat ze niet wil zijn: een staffunctie die vanuit een ivoren toren te pas en te onpas IT-technische oplossingen op de organisatie loslaat.

2. Kernwaarden moeten elkaar aanvullen, niet elkaar bijten. 

De kernwaarden die je heb opgesteld, of wilt opstellen, moeten MECE zijn: Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive [2]. Oftewel: er is geen overlap tussen de waarden onderling, maar bij elkaar zijn ze wel allesomvattend. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Mede ook omdat de woorden die gebruikt worden als kernwaarden zogenaamde  ‘zachte’ definities hebben; ze zijn niet direct meetbaar/vergelijkbaar, en iedereen kan er naar toe redeneren vanuit zijn of haar eigen gezichtspunt. Nog een reden dus om als organisatie zelf een korte en krachtige toelichting te geven op elk van de eigen kernwaarden. Al is het alleen maar om er zelf voor te zorgen dat het MECE-principe wordt gevolgd vanuit je eigen gezichtspunt!

Naast allesomvattend kun je er ook voor kiezen de kernwaarden in een bepaalde volgorde aan te geven om aan te geven dat er een rangschikking is in de kernwaarden: de eerstgenoemde is het belangrijkste, de rest is volgend. Het aangeven is echter geen noodzaak. Doe je dit wel, geef dan ook duidelijk aan dat de kernwaarden in die volgorde staan en waarom dit zo is!

Een mooi voorbeeld van een organisatie die bij haar kernwaarden het MECE-principe volgt is The Walt Disney Company. De kernwaarden (core values) zijn:

  1. Safety
  • I practice safe behaviors in everything I do
  • I take action to always put safety first
  • I speak up to ensure the safety of others
  1. Courtesy
  • I project a positive image and energy
  • I am courteous and respectful to Guests of all ages
  • I go above and beyond to exceed Guest expectations
  1. Show
  • I stay in character and perform my role in the show
  • I ensure my area is show-ready at all times
  1. Efficiency
  • I perform my role efficiently so Guests get the most out of their visit
  • I use my time and resources wisely.

En ook in deze volgorde! Naast de helderheid en duidelijkheid, zijn ze ook kort en krachtig toegelicht. Makkelijk te onthouden én te volgen door het personeel. Let er maar eens op als je in één van de parken rondloopt, iedereen werkt echt volgens deze kernwaarden!

3. Omarming van de kernwaarden vindt niet plaats door eenmalige communicatie

Eigenlijk is dit een open deur. Natuurlijk weten we allemaal dat iets een keer vertellen, al dan niet ondersteund met prachtige Powerpoint-platen, niet voldoende is om iets in de hoofden van de medewerkers te laten ‘beklijven’. Laat staan dat ze ook de gewenste houding/het gewenste gedrag gaan vertonen.

Omarming begint bij het samen opstellen, of in ieder geval uitwerken, van de kernwaarden. Dit hoeft echt niet via het houden van een Poolse landdag, maar wel breder dan ‘enkel’ de directie. Het zou wel goed kunnen met een kleine groep van formele en informele leiders, die dan ook gezamenlijk, via verschillende kanalen, en op verschillende momenten in de tijd, deze kernwaarden uitdragen. En daarbij natuurlijk ook in hun dagelijkse werkzaamheden zelf al het goede voorbeeld geven, en dit ook expliciet uitspreken!

Eigenlijk doen we bij het opstellen van een BTP hetzelfde: met een zorgvuldig samengesteld kernteam stellen we het op, waarbij er ook vaak een bredere klankbordgroep is waar gedurende het opstellen de tussentijdse resultaten mee besproken worden. Zo komt er een resultaat tot stand, waar een brede groep vanaf het begin achter staat. Het kernteam zorgt voor communicatie naar/het laten landen van de resultaten richting de rest van de organisatie.

Kortom: zorg ervoor dat je ethisch kompas in de vorm van de kernwaarden jouw organisatie en de medewerkers daadwerkelijk de gewenste weg kan (blijven) wijzen! Zoals al eerder in deze blog aangegeven zijn de kernwaarden één van de onderdelen waar we tijdens het opstellen van het BTP naar kijken om de strategische ambitie van de organisatie scherp te krijgen. En dan niet als zelfstandig ‘kompas’, maar juist in samenhang met de missie, visie en strategie.

Met name je missie en je kernwaarden zullen stabiel zijn over een periode van een behoorlijk aantal jaren en alleen aangepast (moeten) worden bij een fundamentele strategische heroriëntatie. Samen met je visie vormen zij het ‘wezen’ van je organisatie en geven ze koers aan het opstellen van je strategie en de bijbehorende doelstellingen voor de komende paar jaar. Laat dit dan ook de juiste koers zijn!

Martijn Heemskerk, Senior Business Consultant – Adviesgroep Novius

 

Voor meer informatie over dit onderwerp of over Business Transformatie Planning kun je contact met mij opnemen via: mheemskerk@novius.nl of via 06 53 933 003. Of anders via het secretariaat van Novius via: 0343 76 00 76.

[1] Business Transformatie Framework: een raamwerk voor organisatieverbetering; Jeroen Stoop – Sjoerd Staffhorst – Remco Bekker – Tjerk Hobma; Van Haren Publishing,2014

[2] Het MECE-principe wordt vaak toegepast door McKinsey (The McKinsey Way, McGraw Hill, 1999)

Digital Natives en Digital Immigrants in de boardroom
Processen ontwerpen in een agile organisatie, is dat zinvol?

Geef een antwoord

Dit is een verplicht veld
Dit is een verplicht veld
Geef een geldig e-mailadres op.
Je moet de voorwaarden accepteren voordat je het bericht kunt verzenden.

Menu